六西格瑪管理與全面質(zhì)量管理的關(guān)系

六西格瑪管理與全面質(zhì)量管理的關(guān)系

六西格瑪管理與全面質(zhì)量管理的關(guān)系
6 Sigma管理作為以經(jīng)濟(jì)性為原則的現(xiàn)代全面質(zhì)量管理，已經(jīng)逐漸引起人們關(guān)注和重視。我們可以把6 Sigma的關(guān)鍵因素提煉成六個主題。這些原理可以被多種6 Sigma工具和方法所支撐。這里僅結(jié)合我們的實踐，對比傳統(tǒng)全面質(zhì)量管理（TQM）作一個扼要闡述。
主題一：真正關(guān)注顧客
盡管全面質(zhì)量管理也十分強(qiáng)調(diào)以顧客為中心（或關(guān)注焦點），但是許多已經(jīng)具有TQM經(jīng)驗的公司在推行6 Sigma時經(jīng)常驚駭?shù)匕l(fā)現(xiàn)，對顧客真正地理解少得可憐。
在6 Sigma中，以顧客關(guān)注的焦點最為重要。舉例來說，對6 Sigma業(yè)績的測量從顧客開始，通過對SIPOC（供方、輸入、過程、輸出、顧客）模型分析，來確定6 Sigma 項目。因此，6Sigma改進(jìn)和設(shè)計是以顧客滿意所產(chǎn)生的影響來確定，6 Sigma管理比TQM更加真正關(guān)注顧客。
主題二：以數(shù)據(jù)和事實驅(qū)動管理

6 Sigma把“以數(shù)據(jù)和事實為管理依據(jù)”的概念提升到一個新的、更有力的水平。雖然全面質(zhì)量管理在改進(jìn)信息系統(tǒng)、知識管理等方面投入了很多注意力，但很多經(jīng)營決策仍然是以主觀觀念和假設(shè)為基礎(chǔ)。6 Sigma原理則是從分辨什么指標(biāo)對測量經(jīng)營業(yè)績是關(guān)鍵的開始，然后收集數(shù)據(jù)并分析關(guān)鍵變量。這時問題能夠被更加有效地發(fā)現(xiàn)、分析和解決——永久地解決。
說得更加實際一些，6 Sigma幫助管理者回答兩個重要問題：支持以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的決策和解決方案。

1.我真正需要什么數(shù)據(jù)/信息？

2.我們?nèi)绾卫眠@些數(shù)據(jù)/信息以使利益最大化？
主題三：采取的措施應(yīng)針對過程
無論把重點放在產(chǎn)品和服務(wù)的設(shè)計、業(yè)績的測量、效率和顧客滿意的提高上或是業(yè)務(wù)經(jīng)營上，6 Sigma都把過程視為成功的關(guān)鍵載體。6 Sigma活動的最顯著突破之一是使得領(lǐng)導(dǎo)們和管理者（特別是服務(wù)部門和服務(wù)行業(yè)中的）確信過程是構(gòu)建向顧客傳遞價值的途徑。而全面質(zhì)量管理雖然是要求全過程管理，但是缺乏重點突出。
主題四：預(yù)防性的管理
非常簡單，預(yù)防即意味著在事件發(fā)生之前采取行動，而不是事后做出反應(yīng)。在6 Sigma管理中，預(yù)防性的管理意味著對那些常常被忽略的經(jīng)營活動養(yǎng)成習(xí)慣：制定有雄心的目標(biāo)并經(jīng)常進(jìn)行評審，設(shè)定清楚的優(yōu)先級，重視問題的預(yù)防而非事后補(bǔ)救，詢問做事的理由而不是因為慣例就盲目地遵循。
真正做到預(yù)防性的管理是創(chuàng)造性和有效變革的起點，而絕不會令人厭煩或覺得分析過度。 6 Sigma正如我們將會看到的，將綜合利用工具和方法，以動態(tài)的、積極的、預(yù)防性的管理風(fēng)格取代被動的管理習(xí)慣。
主題五：無邊界的合作

“無邊界”是GE公司的前任CEO杰克·韋爾奇經(jīng)營成功的口號之一。在推行6 Sigma之前，GE的總裁們一直致力于打破障礙，但是效果仍沒有使杰克·韋爾奇滿意。

6 Sigma的推行，加強(qiáng)了自上而下、自下而上和跨部門的團(tuán)隊工作，改進(jìn)公司內(nèi)部的協(xié)作以及與供方和顧客的合作，這種合作機(jī)會是很多的。每天有大量金錢浪費(fèi)在組織間缺乏溝通及相互競爭上面，而這些組織本該有共同的目標(biāo)：為顧客提供價值。
主題六：力求完美，容忍失敗
你怎樣能在力求完美的同時還能夠容忍失敗？從本質(zhì)上講，這兩方面是互補(bǔ)的。不推行新的觀念和方法，沒有公司能夠接近6 Sigma水平，而新的觀念和方法通常包括一些風(fēng)險。如果人們看到了接近完美的可能方法，但又太害怕隨之而來的錯誤，他們將永遠(yuǎn)不會嘗試。
幸運(yùn)的是，我們將要討論的業(yè)績改進(jìn)技術(shù)中，包括大量的風(fēng)險管理方法，這樣挫折或失敗的范圍就會有所限制。雖然每個以6 Sigma為目標(biāo)的公司都必須力求使其財務(wù)結(jié)果趨于完美，但同時也應(yīng)該能夠接受并管理偶然的挫折。這些理論和實踐使全面質(zhì)量管理一直追求的零缺陷和最佳效益的目標(biāo)得以實現(xiàn)。

6 Sigma管理是一個漸進(jìn)過程，它從一個夢想或一個遠(yuǎn)景開始，接近完美的產(chǎn)品和服務(wù)以及極高的顧客滿意的目標(biāo)。這給傳統(tǒng)的全面質(zhì)量管理注入新的動力，也使依靠質(zhì)量取得效益成為現(xiàn)實。
六西格瑪與精益制造/精益思想的關(guān)系：
一、六西格瑪思想
六西格瑪思想起源于20世紀(jì)80年代末期，美國摩托羅拉公司。
六西格瑪建立在許多其他以往先進(jìn)的管理理念和實踐的基礎(chǔ)之上,其特點是從顧客的要求出發(fā)，以流程為導(dǎo)向。六西格瑪改善方法論的典型步驟是D-定義、M-測量、A-分析、I-改善、C-控制；而用于研發(fā)設(shè)計的典型步驟是D-定義、M-測量、A-分析、D-設(shè)計、V-驗證或I-識別、D-設(shè)計、O-優(yōu)化、V-驗證。
六西格瑪側(cè)重以數(shù)據(jù)說話的觀點，在實踐中結(jié)合了許多傳統(tǒng)的統(tǒng)計方法和工具如QFD（質(zhì)量功能展開）、FMEA（失效模式及后果分析）,SPC（統(tǒng)計過程控制）,MSA（測量系統(tǒng)分析）,ANOVE（方差分析）,DOE（實驗設(shè)計）等, 通過相關(guān)軟件如MINITAB的使用，大大簡化了統(tǒng)計的運(yùn)算過程，使六西格瑪?shù)靡詮V泛地推行。
在企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的強(qiáng)力支持和推動下，借助外部力量培養(yǎng)黑帶和綠帶人員，以黑帶和綠帶作為火種，領(lǐng)導(dǎo)完成改善項目，達(dá)到降低流程的變差和COPQ、優(yōu)化流程、降低成本提高經(jīng)濟(jì)效益的目標(biāo)。同時，通過提高顧客滿意度，使企業(yè)的整體競爭力得到提高。也就是說，六西格瑪所關(guān)注的不僅是節(jié)流，更強(qiáng)調(diào)開源。六西格瑪正在被世界上越來越多的企業(yè)所接受和認(rèn)同。
二、精益思想
精益思想起源于20世紀(jì)40年代后期，二戰(zhàn)后的日本豐田汽車公司。
豐田在福特汽車公司先進(jìn)管理方法的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步發(fā)展了其理念，在組織、管理和用戶的關(guān)系、供應(yīng)鏈、產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)運(yùn)作等方面，使工作效率和利潤率都得到大幅度的提高，以越來越少的投入獲得越來越多的產(chǎn)出，即通過人力、材料、時間、機(jī)器和空間資源的最優(yōu)化利用，滿足顧客對產(chǎn)品或服務(wù)的要求，并使對顧客的反應(yīng)時間最短，增值的同時提高生產(chǎn)和管理的柔性。
精益生產(chǎn)的基本思想是減少／消除浪費(fèi)，降低成本。精益思想的關(guān)鍵出發(fā)點是顧客價值，它將浪費(fèi)定義為：“如果不增加價值就是浪費(fèi)。”由此將普遍存在的浪費(fèi)歸結(jié)為七大類，即：過剩生產(chǎn)浪費(fèi)、過度庫存浪費(fèi)、不必要的材料運(yùn)輸浪費(fèi)、不必要的動作浪費(fèi)（尋找零件等）、下一道工序前的等待浪費(fèi)、由于工裝或產(chǎn)品設(shè)計問題使零件多次加工處理的浪費(fèi)、產(chǎn)品缺陷浪費(fèi)。
精益技術(shù)的常用工具有：單件流、拉動系統(tǒng)（看板）、準(zhǔn)時生產(chǎn)（JIT）、價值鏈管理、TPM（全面生產(chǎn)維護(hù)）、SMED（快速換模）、生產(chǎn)線均衡、錯誤防止、工作場所組織（Workplace organization）、5S等。現(xiàn)在精益思想被廣泛運(yùn)用于各行各業(yè)，如汽車業(yè)、航天航空、機(jī)械制造、建筑、食品零售、郵政服務(wù)等。
三、兩者的共同之處
六西格瑪思想與精益思想有著許多相似之處，主要表現(xiàn)在如下幾個方面:

· 兩者都需要高層管理者的支持和授權(quán)才能保證成功；

· 兩者都屬于持續(xù)改進(jìn)的方法；

· 兩者都不僅用于制造流程，還可以用于非制造流程；

· 兩者都強(qiáng)調(diào)降低成本，提高效率，減少浪費(fèi)；

· 兩者都采用團(tuán)隊的方式實施改善；

· 兩者都具有顯著的財務(wù)效果；

· 兩者都關(guān)注顧客的價值和需要。

四、兩者的不同之處
六西格瑪更具有系統(tǒng)性，其優(yōu)點主要體現(xiàn)在：

1、從學(xué)習(xí)文化方面。
六西格瑪?shù)慕M織是學(xué)習(xí)型的組織，它很具體地指明在組織內(nèi)部不同層次的人員需要擔(dān)任的不同角色。比如Champion, Sponsor, 以及BB、GB、小組成員等，他們的分工和責(zé)任明確，大家各負(fù)其責(zé)。在這個指導(dǎo)框架下，他們所接受培訓(xùn)的側(cè)重點也有較大差異，所以說六西格瑪是更強(qiáng)調(diào)管理的哲學(xué)。

2、從流程變革管理方面。
六西格瑪關(guān)注內(nèi)部流程的卓越性，是一種使管理體系變革的方法。尤其是六西格瑪設(shè)計（DFSS），它不是停留在對不良流程的修修補(bǔ)補(bǔ)上，而是站在更高的角度，從設(shè)計上避免缺陷或浪費(fèi)的發(fā)生。使體系流程更趨合理。

3、從行為變化方面。
六西格瑪?shù)淖罱K目的是改變每個人的行為方式，與財務(wù)核算及激勵機(jī)制相結(jié)合，以主動的管理方式取代被動的工作習(xí)慣，在業(yè)務(wù)上追求完美和精益求精，這是一種企業(yè)文化的變革和提高績效的好方法。

4、與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的聯(lián)系。
六西格瑪強(qiáng)調(diào)關(guān)注并優(yōu)化經(jīng)營中最重要的核心業(yè)務(wù)流程，選擇項目要與公司的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，這樣就會使有限的資源產(chǎn)生最大限度的回報，而不是用來解決企業(yè)存在的每一個細(xì)節(jié)問題。

5、科學(xué)性和嚴(yán)謹(jǐn)性。
眾所周知，六西格瑪強(qiáng)調(diào)用數(shù)據(jù)說話的觀點。同時關(guān)注均值和變差。因此可以減少或避免由于主觀或所謂權(quán)威經(jīng)驗造成的失誤，使管理更科學(xué)化，容易達(dá)成一致意見。精益生產(chǎn)在這方面具有一定的局限性，過分的“精益”生產(chǎn)可能引起的問題比其可能具有的價值更多。
當(dāng)然，從工具和方法角度看，六西格瑪與精益是具有互補(bǔ)性的，各有其所長。六西格瑪擅長解決較復(fù)雜的問題。具有數(shù)據(jù)和事實驅(qū)動的特點，比如由于變差引起的穩(wěn)定性問題、流程最優(yōu)化問題、新產(chǎn)品設(shè)計可靠性等問題。隨著改善機(jī)會的復(fù)雜性、范圍和難度的增加，其潛在效果也隨之增加，比如新產(chǎn)品的開發(fā)。而精益方法的特點是快速有效。擅長于解決那些無須使用大量統(tǒng)計數(shù)據(jù)的如減少換模時間，降低庫存周轉(zhuǎn)，改善生產(chǎn)場地布局和清潔等方面的問題。因為持續(xù)改善的目標(biāo)有多種，如：顧客滿意度，產(chǎn)品質(zhì)量，時間，成本等。兩種方法分別適合于解決不同類型的問題，彼此不可替代。
六西格瑪?shù)木唧w實施方法是成立項目小組，由黑帶或綠帶擔(dān)任項目經(jīng)理，準(zhǔn)備用2-4個月時間通過人員的培訓(xùn)和咨詢師面對面地指導(dǎo)完成改善項目以獲得最優(yōu)化的效果。而精益方法是在較短時間內(nèi)通過人員培訓(xùn)，以workshop的形式用一周左右時間快速達(dá)到改善目標(biāo)。
我們不僅要掌握這兩種方法，更重要的是要了解什么時候用哪種方法。如果你想消除浪費(fèi)，提高流程的效率，或者遇到生產(chǎn)線工作量不均衡造成了等待的問題等，可以用精益方法解決問題。但這并不意味著產(chǎn)品的一致性好、無缺陷、參數(shù)設(shè)置處于最佳狀態(tài)，或者設(shè)計完美。如果你想減少變差，改善性能或設(shè)置，生產(chǎn)無缺陷的產(chǎn)品，可以用六西格瑪方法進(jìn)行改善。同理，這也不意味著占用的場地最少和流程生產(chǎn)效率最高。總而言之，精益方法用于減少浪費(fèi),六西格瑪方法用于減少變差。一旦你了解了這兩種方法的特點，就可以用正確的方法解決問題了。精益方法和六西格瑪方法就如同一個工具箱中的扳手和鉗子，同時擁有才能發(fā)揮最大效益。GE以及一些成功企業(yè)的經(jīng)驗說明，六西格瑪與精益生產(chǎn)方法是相互促進(jìn)的，相互補(bǔ)充的。兩種思想之間沒有任何矛盾或沖突。
在推行六西格瑪戰(zhàn)略的活動中，如果能將精益方法融合到六西格瑪項目ＤＭＡＩＣ實施框架中，將會發(fā)揮更大的作用。比如在DMAIC五大階段中，尤其是測量和改善階段，通過對數(shù)據(jù)的測量和事實分析可以幫助我們發(fā)現(xiàn)并快速消除非增值活動，找到降低庫存和供貨時間的解決方案，然后進(jìn)一步用實驗設(shè)計等方法優(yōu)化和改善流程以達(dá)到更好的結(jié)果。
有些公司將這兩者看成完全不同的和孤立的，這會導(dǎo)致不利的結(jié)果：將兩種方法向不同的方向推動，把有限的資源和力量分散開來，最后不得不下決心舍棄其一。其實顧客并不真正關(guān)心企業(yè)采用了哪一種方法，他們關(guān)心的只是結(jié)果！
總之，六西格瑪與精益無疑是相互促進(jìn)的。基本思想有很多相似之處。如果你希望持續(xù)改進(jìn)公司的組織文化，將兩者結(jié)合起來使用無疑是最明智的選擇。近幾年，GE就開創(chuàng)性地將精益的思想與六西格瑪哲學(xué)結(jié)合起來，發(fā)揮各自的長處，獲得了很大的成功。
六西格瑪與BPR、ERP的關(guān)系
六西格瑪提供了企業(yè)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的一整套方法。ERP是用信息技術(shù)對業(yè)務(wù)流程的固化，其目的是提高組織內(nèi)部對各種資源的合理配置來提高企業(yè)的運(yùn)行效率和更好的滿足客戶需求。由于六西格瑪強(qiáng)調(diào)對流程的改造，而ERP本身是一種軟件系統(tǒng)的實施方法，它并不能產(chǎn)生流程改造的目標(biāo)也沒有明確的流程改造的方法，通常與企業(yè)的BPR(業(yè)務(wù)流程重組) 關(guān)聯(lián)實施。因此，我們說ERP是實現(xiàn)目的的手段。在有些情況下，ERP可以成為六西格瑪流程改進(jìn)項目的一個子項目，在改善（Improve）階段進(jìn)行實施。由于六西格瑪為ERP的實施提供了明確的前提和量化的目標(biāo)，因此，企業(yè)在ERP的投入和使用方面才能有的放矢，才能夠產(chǎn)生明確和明顯的效果。但并不是所有的六西格瑪流程改進(jìn)項目都有賴于ERP或其他形式的IT系統(tǒng)來實現(xiàn)。所以，我們應(yīng)該在任何時候都要記住： IT是手段而不是目的。
六西格瑪和ISO9000的關(guān)系：

ISO9000和它的衍生（QS-9000、TL—9000、AS—9000等）能給企業(yè)提供一個基本的質(zhì)量保證系統(tǒng)，一個工作程序化的基礎(chǔ)。企業(yè)通過ISO9000認(rèn)證將是實施六西格瑪?shù)囊粋€重要基礎(chǔ)。由于企業(yè)實施了ISO9000，才有了對組織的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的了解和文檔化管理，才打下了向流程管理的基礎(chǔ)。但是ISO9000沒有強(qiáng)調(diào)流程的優(yōu)化, 缺乏與企業(yè)的績效緊密相連的機(jī)制,而且通常由外部機(jī)構(gòu)來評定，沒有控制的機(jī)制，關(guān)鍵是沒有形成一個組織內(nèi)部的行為準(zhǔn)則、學(xué)習(xí)與不斷改善的文化，因此，企業(yè)需要一個更加先進(jìn)和強(qiáng)大的管理系統(tǒng)來不斷提升企業(yè)運(yùn)作能力。六西格瑪則提供了一個ISO9000之后企業(yè)進(jìn)一步改善的方向、步驟和系統(tǒng)的方法，它既促進(jìn)企業(yè)改革又能保證在企業(yè)各個層面上的持續(xù)改善。總結(jié)而言，ISO的各種版本只是為組織提供了一個進(jìn)入市場的最低標(biāo)準(zhǔn)，而沒有提供怎樣贏得市場的方法——這正是六西格瑪能帶給組織的。
六西格瑪與企業(yè)現(xiàn)行質(zhì)量控制系統(tǒng)的關(guān)系：
六西格瑪是一套持續(xù)改進(jìn)的管理思想，它能夠提高質(zhì)量、減少消耗，六西格瑪不是一個標(biāo)準(zhǔn)，而是一種方法、是一種文化，也是一種管理哲學(xué)，是改革創(chuàng)新的突破性理念。質(zhì)量控制系統(tǒng)與六西格瑪管理法并不沖突，而是相輔相成，相得益彰。即使有了質(zhì)量控制系統(tǒng)我們認(rèn)為你還需要導(dǎo)入新的理念和方法，因為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展、持續(xù)成功必須不斷適應(yīng)變。

[ 本帖最后由 cansey 于 2008-12-3 17:27 編輯 ]