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六西格瑪管理與全面質量管理的關系
6 Sigma管理作為以經濟性為原則的現代全面質量管理，已經逐漸引起人們關注和重視。我們可以把6 Sigma的關鍵因素提煉成六個主題。這些原理可以被多種6 Sigma工具和方法所支撐。這里僅結合我們的實踐，對比傳統全面質量管理（TQM）作一個扼要闡述。
主題一：真正關注顧客
盡管全面質量管理也十分強調以顧客為中心（或關注焦點），但是許多已經具有TQM經驗的公司在推行6 Sigma時經常驚駭地發現，對顧客真正地理解少得可憐。
在6 Sigma中，以顧客關注的焦點最為重要。舉例來說，對6 Sigma業績的測量從顧客開始，通過對SIPOC（供方、輸入、過程、輸出、顧客）模型分析，來確定6 Sigma 項目。因此，6Sigma改進和設計是以顧客滿意所產生的影響來確定，6 Sigma管理比TQM更加真正關注顧客。
主題二：以數據和事實驅動管理

6 Sigma把“以數據和事實為管理依據”的概念提升到一個新的、更有力的水平。雖然全面質量管理在改進信息系統、知識管理等方面投入了很多注意力，但很多經營決策仍然是以主觀觀念和假設為基礎。6 Sigma原理則是從分辨什么指標對測量經營業績是關鍵的開始，然后收集數據并分析關鍵變量。這時問題能夠被更加有效地發現、分析和解決——永久地解決。
說得更加實際一些，6 Sigma幫助管理者回答兩個重要問題：支持以數據為基礎的決策和解決方案。

1.我真正需要什么數據/信息？

2.我們如何利用這些數據/信息以使利益最大化？
主題三：采取的措施應針對過程
無論把重點放在產品和服務的設計、業績的測量、效率和顧客滿意的提高上或是業務經營上，6 Sigma都把過程視為成功的關鍵載體。6 Sigma活動的最顯著突破之一是使得領導們和管理者（特別是服務部門和服務行業中的）確信過程是構建向顧客傳遞價值的途徑。而全面質量管理雖然是要求全過程管理，但是缺乏重點突出。
主題四：預防性的管理
非常簡單，預防即意味著在事件發生之前采取行動，而不是事后做出反應。在6 Sigma管理中，預防性的管理意味著對那些常常被忽略的經營活動養成習慣：制定有雄心的目標并經常進行評審，設定清楚的優先級，重視問題的預防而非事后補救，詢問做事的理由而不是因為慣例就盲目地遵循。
真正做到預防性的管理是創造性和有效變革的起點，而絕不會令人厭煩或覺得分析過度。 6 Sigma正如我們將會看到的，將綜合利用工具和方法，以動態的、積極的、預防性的管理風格取代被動的管理習慣。
主題五：無邊界的合作

“無邊界”是GE公司的前任CEO杰克·韋爾奇經營成功的口號之一。在推行6 Sigma之前，GE的總裁們一直致力于打破障礙，但是效果仍沒有使杰克·韋爾奇滿意。

6 Sigma的推行，加強了自上而下、自下而上和跨部門的團隊工作，改進公司內部的協作以及與供方和顧客的合作，這種合作機會是很多的。每天有大量金錢浪費在組織間缺乏溝通及相互競爭上面，而這些組織本該有共同的目標：為顧客提供價值。
主題六：力求完美，容忍失敗
你怎樣能在力求完美的同時還能夠容忍失敗？從本質上講，這兩方面是互補的。不推行新的觀念和方法，沒有公司能夠接近6 Sigma水平，而新的觀念和方法通常包括一些風險。如果人們看到了接近完美的可能方法，但又太害怕隨之而來的錯誤，他們將永遠不會嘗試。
幸運的是，我們將要討論的業績改進技術中，包括大量的風險管理方法，這樣挫折或失敗的范圍就會有所限制。雖然每個以6 Sigma為目標的公司都必須力求使其財務結果趨于完美，但同時也應該能夠接受并管理偶然的挫折。這些理論和實踐使全面質量管理一直追求的零缺陷和最佳效益的目標得以實現。

6 Sigma管理是一個漸進過程，它從一個夢想或一個遠景開始，接近完美的產品和服務以及極高的顧客滿意的目標。這給傳統的全面質量管理注入新的動力，也使依靠質量取得效益成為現實。
六西格瑪與精益制造/精益思想的關系：
一、六西格瑪思想
六西格瑪思想起源于20世紀80年代末期，美國摩托羅拉公司。
六西格瑪建立在許多其他以往先進的管理理念和實踐的基礎之上,其特點是從顧客的要求出發，以流程為導向。六西格瑪改善方法論的典型步驟是D-定義、M-測量、A-分析、I-改善、C-控制；而用于研發設計的典型步驟是D-定義、M-測量、A-分析、D-設計、V-驗證或I-識別、D-設計、O-優化、V-驗證。
六西格瑪側重以數據說話的觀點，在實踐中結合了許多傳統的統計方法和工具如QFD（質量功能展開）、FMEA（失效模式及后果分析）,SPC（統計過程控制）,MSA（測量系統分析）,ANOVE（方差分析）,DOE（實驗設計）等, 通過相關軟件如MINITAB的使用，大大簡化了統計的運算過程，使六西格瑪得以廣泛地推行。
在企業高層領導的強力支持和推動下，借助外部力量培養黑帶和綠帶人員，以黑帶和綠帶作為火種，領導完成改善項目，達到降低流程的變差和COPQ、優化流程、降低成本提高經濟效益的目標。同時，通過提高顧客滿意度，使企業的整體競爭力得到提高。也就是說，六西格瑪所關注的不僅是節流，更強調開源。六西格瑪正在被世界上越來越多的企業所接受和認同。
二、精益思想
精益思想起源于20世紀40年代后期，二戰后的日本豐田汽車公司。
豐田在福特汽車公司先進管理方法的基礎上，進一步發展了其理念，在組織、管理和用戶的關系、供應鏈、產品開發和生產運作等方面，使工作效率和利潤率都得到大幅度的提高，以越來越少的投入獲得越來越多的產出，即通過人力、材料、時間、機器和空間資源的最優化利用，滿足顧客對產品或服務的要求，并使對顧客的反應時間最短，增值的同時提高生產和管理的柔性。
精益生產的基本思想是減少／消除浪費，降低成本。精益思想的關鍵出發點是顧客價值，它將浪費定義為：“如果不增加價值就是浪費。”由此將普遍存在的浪費歸結為七大類，即：過剩生產浪費、過度庫存浪費、不必要的材料運輸浪費、不必要的動作浪費（尋找零件等）、下一道工序前的等待浪費、由于工裝或產品設計問題使零件多次加工處理的浪費、產品缺陷浪費。
精益技術的常用工具有：單件流、拉動系統（看板）、準時生產（JIT）、價值鏈管理、TPM（全面生產維護）、SMED（快速換模）、生產線均衡、錯誤防止、工作場所組織（Workplace organization）、5S等。現在精益思想被廣泛運用于各行各業，如汽車業、航天航空、機械制造、建筑、食品零售、郵政服務等。
三、兩者的共同之處
六西格瑪思想與精益思想有著許多相似之處，主要表現在如下幾個方面:

· 兩者都需要高層管理者的支持和授權才能保證成功；

· 兩者都屬于持續改進的方法；

· 兩者都不僅用于制造流程，還可以用于非制造流程；

· 兩者都強調降低成本，提高效率，減少浪費；

· 兩者都采用團隊的方式實施改善；

· 兩者都具有顯著的財務效果；

· 兩者都關注顧客的價值和需要。

四、兩者的不同之處
六西格瑪更具有系統性，其優點主要體現在：

1、從學習文化方面。
六西格瑪的組織是學習型的組織，它很具體地指明在組織內部不同層次的人員需要擔任的不同角色。比如Champion, Sponsor, 以及BB、GB、小組成員等，他們的分工和責任明確，大家各負其責。在這個指導框架下，他們所接受培訓的側重點也有較大差異，所以說六西格瑪是更強調管理的哲學。

2、從流程變革管理方面。
六西格瑪關注內部流程的卓越性，是一種使管理體系變革的方法。尤其是六西格瑪設計（DFSS），它不是停留在對不良流程的修修補補上，而是站在更高的角度，從設計上避免缺陷或浪費的發生。使體系流程更趨合理。

3、從行為變化方面。
六西格瑪的最終目的是改變每個人的行為方式，與財務核算及激勵機制相結合，以主動的管理方式取代被動的工作習慣，在業務上追求完美和精益求精，這是一種企業文化的變革和提高績效的好方法。

4、與企業經營戰略的聯系。
六西格瑪強調關注并優化經營中最重要的核心業務流程，選擇項目要與公司的經營戰略目標相結合，這樣就會使有限的資源產生最大限度的回報，而不是用來解決企業存在的每一個細節問題。

5、科學性和嚴謹性。
眾所周知，六西格瑪強調用數據說話的觀點。同時關注均值和變差。因此可以減少或避免由于主觀或所謂權威經驗造成的失誤，使管理更科學化，容易達成一致意見。精益生產在這方面具有一定的局限性，過分的“精益”生產可能引起的問題比其可能具有的價值更多。
當然，從工具和方法角度看，六西格瑪與精益是具有互補性的，各有其所長。六西格瑪擅長解決較復雜的問題。具有數據和事實驅動的特點，比如由于變差引起的穩定性問題、流程最優化問題、新產品設計可靠性等問題。隨著改善機會的復雜性、范圍和難度的增加，其潛在效果也隨之增加，比如新產品的開發。而精益方法的特點是快速有效。擅長于解決那些無須使用大量統計數據的如減少換模時間，降低庫存周轉，改善生產場地布局和清潔等方面的問題。因為持續改善的目標有多種，如：顧客滿意度，產品質量，時間，成本等。兩種方法分別適合于解決不同類型的問題，彼此不可替代。
六西格瑪的具體實施方法是成立項目小組，由黑帶或綠帶擔任項目經理，準備用2-4個月時間通過人員的培訓和咨詢師面對面地指導完成改善項目以獲得最優化的效果。而精益方法是在較短時間內通過人員培訓，以workshop的形式用一周左右時間快速達到改善目標。
我們不僅要掌握這兩種方法，更重要的是要了解什么時候用哪種方法。如果你想消除浪費，提高流程的效率，或者遇到生產線工作量不均衡造成了等待的問題等，可以用精益方法解決問題。但這并不意味著產品的一致性好、無缺陷、參數設置處于最佳狀態，或者設計完美。如果你想減少變差，改善性能或設置，生產無缺陷的產品，可以用六西格瑪方法進行改善。同理，這也不意味著占用的場地最少和流程生產效率最高。總而言之，精益方法用于減少浪費,六西格瑪方法用于減少變差。一旦你了解了這兩種方法的特點，就可以用正確的方法解決問題了。精益方法和六西格瑪方法就如同一個工具箱中的扳手和鉗子，同時擁有才能發揮最大效益。GE以及一些成功企業的經驗說明，六西格瑪與精益生產方法是相互促進的，相互補充的。兩種思想之間沒有任何矛盾或沖突。
在推行六西格瑪戰略的活動中，如果能將精益方法融合到六西格瑪項目ＤＭＡＩＣ實施框架中，將會發揮更大的作用。比如在DMAIC五大階段中，尤其是測量和改善階段，通過對數據的測量和事實分析可以幫助我們發現并快速消除非增值活動，找到降低庫存和供貨時間的解決方案，然后進一步用實驗設計等方法優化和改善流程以達到更好的結果。
有些公司將這兩者看成完全不同的和孤立的，這會導致不利的結果：將兩種方法向不同的方向推動，把有限的資源和力量分散開來，最后不得不下決心舍棄其一。其實顧客并不真正關心企業采用了哪一種方法，他們關心的只是結果！
總之，六西格瑪與精益無疑是相互促進的。基本思想有很多相似之處。如果你希望持續改進公司的組織文化，將兩者結合起來使用無疑是最明智的選擇。近幾年，GE就開創性地將精益的思想與六西格瑪哲學結合起來，發揮各自的長處，獲得了很大的成功。
六西格瑪與BPR、ERP的關系
六西格瑪提供了企業業務流程優化的一整套方法。ERP是用信息技術對業務流程的固化，其目的是提高組織內部對各種資源的合理配置來提高企業的運行效率和更好的滿足客戶需求。由于六西格瑪強調對流程的改造，而ERP本身是一種軟件系統的實施方法，它并不能產生流程改造的目標也沒有明確的流程改造的方法，通常與企業的BPR(業務流程重組) 關聯實施。因此，我們說ERP是實現目的的手段。在有些情況下，ERP可以成為六西格瑪流程改進項目的一個子項目，在改善（Improve）階段進行實施。由于六西格瑪為ERP的實施提供了明確的前提和量化的目標，因此，企業在ERP的投入和使用方面才能有的放矢，才能夠產生明確和明顯的效果。但并不是所有的六西格瑪流程改進項目都有賴于ERP或其他形式的IT系統來實現。所以，我們應該在任何時候都要記住： IT是手段而不是目的。
六西格瑪和ISO9000的關系：

ISO9000和它的衍生（QS-9000、TL—9000、AS—9000等）能給企業提供一個基本的質量保證系統，一個工作程序化的基礎。企業通過ISO9000認證將是實施六西格瑪的一個重要基礎。由于企業實施了ISO9000，才有了對組織的關鍵業務流程的了解和文檔化管理，才打下了向流程管理的基礎。但是ISO9000沒有強調流程的優化, 缺乏與企業的績效緊密相連的機制,而且通常由外部機構來評定，沒有控制的機制，關鍵是沒有形成一個組織內部的行為準則、學習與不斷改善的文化，因此，企業需要一個更加先進和強大的管理系統來不斷提升企業運作能力。六西格瑪則提供了一個ISO9000之后企業進一步改善的方向、步驟和系統的方法，它既促進企業改革又能保證在企業各個層面上的持續改善。總結而言，ISO的各種版本只是為組織提供了一個進入市場的最低標準，而沒有提供怎樣贏得市場的方法——這正是六西格瑪能帶給組織的。
六西格瑪與企業現行質量控制系統的關系：
六西格瑪是一套持續改進的管理思想，它能夠提高質量、減少消耗，六西格瑪不是一個標準，而是一種方法、是一種文化，也是一種管理哲學，是改革創新的突破性理念。質量控制系統與六西格瑪管理法并不沖突，而是相輔相成，相得益彰。即使有了質量控制系統我們認為你還需要導入新的理念和方法，因為企業的持續發展、持續成功必須不斷適應變。

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